小豬的簡單生活

這個聽後感似乎來得有點晚，
主要是最近身體有點不適，又沉迷韓劇，所以就......

重新回到公司，發現有些東西改變了，當然，也有些東西還在，
講座這回事，就是改變的新東西之一，
據說，這是新任總經理上任以來很重視的一回事...

不定期的舉辦講座，主題不限，員工們可視工作情形選擇自由參加，
想要給員工除了工作之外不一樣的視野與學習，
嗯...立意良善，我個人予以相當的肯定...

這次講座的主題就如本文標題所示---淺談創新與組織學習，
單看講題就引起我的興趣了，所以心裡一直很期待著這場講座的到來，
只是，期待的同時，心裡也暗自的祈禱著，千萬不要是那種制式公司教育訓練之洗腦課程啊...

這場講座的講師，是趨勢科技的總經理---洪偉淦先生...
趨勢科技...嗯...沒錯，就是那個做防毒軟體 PC cillin 的趨勢科技，
坦白說，我已經快有點遺忘這家公司了...

早期，在我剛擁有自己的第一部電腦的時代，
韓吉幫我在裡頭灌的防毒軟體，就是 PC cillin，
還記得每隔一段時間，就要自行去下載、更新病毒碼，
後來，不知道是什麼原因，電腦裡面的防毒軟體，從 PC cillin 改為 Norton，
印象中，當時好像叫什麼諾頓醫生的，開啟軟體的畫面依稀記得有一個帶著聽診器的男人，
為什麼換的原因，我不清楚，是不是...它可以自己連上網去更新，不用去我們自己去下載病毒碼?
不過到現在，又很少聽到 Norton 了...
之前韓吉換的是什麼小紅傘的，至於最近是什麼，我已經搞不太清楚了，
因為我們幾乎是已經完全放任病毒橫行霸道去了...　

這位洪總經理，早年剛畢業時曾在全華任職過約莫兩年的時間（時間是我估計的），
之後轉職到 3M 待了 5 年，再之後就到趨勢科技，今年是第 11 年，
他回答轉職的理由是，
因為英文不好，所以到外商公司（3M）學最快；因為是電腦白痴，所以到資訊業（趨勢）學最快。
不過他也說，這其實是非常冒險的，只是他是這麼選擇的。

我真的很佩服這種「因為英文不好，所以到外商公司學」的勇氣，
這種因為缺乏，所以選擇一條困難的道路走的勇氣。

言歸正傳，先來回顧當天的講座現場...

一開始，洪先生先定義「什麼是創新（innovation）?」

Innovation is a process , a new way of doing something to add value to customers.

洪先生說明，這句話裡頭的重點是　add value，
對於企業而言，最終的目的絕對是獲利，
因為企業不是慈善事業，不能獲利的創新對於公司經營而言沒有實質的意義。

但是，所謂的創新，不見得是技術上的革命、根本上的發明，
而是一個做事的方法與過程，因為方法的改變、過程的更新，提升了客戶對於產品的認同價值。
比如，推出這兩年幾乎人手一機的 i phone 的蘋果電腦，早期推出 i pod 時就是一種創新，
不過 i pod 說穿了就是個 mp3 播放器，以技術面而言，是早就有的技術，並不是科技上的新發明，
但是，它在客戶使用的介面上做了改革，
讓客戶只要簡易的操作兩、三個步驟，就可以聽到他想聽的歌曲，
伴隨著 i pod 的音樂播放軟體 i tune，也不能算是個革命性的新技術，
但 i tune 背後整合的音樂授權、合法下載，讓客戶可以以低廉的價格合法取得數位音樂，
就是個道地的革命性創新，而這是屬於客戶使用端的 user interface 上的創新。

除了當紅的 apple 例子，另外還有 Lexus 在 Services（服務）上的創新，
坦白說，我對車子一無所知，對於 Lexus 的「零件低故障率」並沒有概念。

洪總表示，許多人對於 Lexus 車子的最佳評價就是它的零件不容易故障，可以用好多年都不會壞，
可是據他早期在 3M 時跑過的業務，了解到多數車子的零件其實都有著共同的來源，
也就是說，
許多車子除了引擎是自己的之外，多數的零件其實都是向廠商外購，然後再自行組裝成一部汽車，
既然如此，為何 Lexus 的汽車零件故障率會比較低??? 它們應該都是來自同樣的廠商的啊?!
其實，這跟公司對於客戶服務面的經營政策有關...

原來，
他們在每年的汽車回廠檢查維修時，維修員就會把短期內有可能老舊、可能出問題的零件直接更換，
無須知會公司上層，因為這已經是一項公司政策；甚至也無須知會客戶，因為反正我不收你錢，
所以對於客戶而言，他總覺得，他的車子零件不容易壞，用了好多年都不用換，
別的車子可能幾年就要更換一次的零件，Lexus 的車子都沒有這個問題，
因此獲得極佳的正面評價，得到客戶的信賴感，
但其實，不是它的零件不容易壞，而是因為零件早已換過不知幾輪了...

除了這些，還有像是在 Supply Chain 上創新的 Fedex、在 HR 上創新的奇異，
總之，洪總想要強調，創新，是一種 360 度的創新，非執著於技術層面的革新。

接著，洪總又解釋何謂「add value to customers」的「add value」，
What is value to the customer?

Value is a Benefit , not a feature.

And benefit is
* A solution to a problem
* An improvement in a situation
* Customer’s job well done
* Desirable or attractive condition
* A pleasing experience

就如同剛剛強調的企業獲利，所謂的價值是要真正能夠帶來實質「利益」的價值，
而利益，可能是一個問題的解決方法、一個情況的改善或是創造一種讓客戶渴望的需求，
所以，重點在於「客戶」，
所以，建立利益的導向必須是由客戶端到產品端的順序，而非逆向的由產品端到客戶端的方向。
（不過，當然也有從產品端到客戶端導向的正面實例）

所謂從客戶端到產品端導向的意思是
必須從客戶端出發，了解客戶在功能面、心理面需求，
然後針對這些需求，製造出滿足客戶功能面、心理面特徵的產品，帶出所要追求的利益。
（洪總非常強調，客戶除了功能面需求，還有很大一個部分是心理面需求）
但，我們面臨到的實際情況常常是，
先製造出產品，針對產品擬出推銷的策略與訴求，
然後對業務人員進行教育訓練，最後再推廣到客戶端。
（再次強調，當然也有先有產品，再創造客戶渴望的成功案例，只是不在今天討論之列。）

這番話簡直就完完全全打中了我們教科書的推廣流程啊!!!
難怪我聽來特別有感覺...

每年，我們在做的事情都是，
針對作者寫好的課本內容，整理出這本課本的"特色"，針對特色擬出說詞，
然後利用教育訓練的過程，將這樣的"特色與說詞"傳達給業務同仁，
最後再由業務同仁傳達到學校老師。

當然，我仍然相信作者在寫稿時，絕對也有部分是依據客戶端（老師）的需求出發，
只是這個客戶端需求的比例有多少，我們往往不得而知就是，
而且，我近年來的感覺常常是，儘管是客戶端，往往，他們也不見得很清楚他們的需求。
這個感覺，居然馬上又被洪總在之後的內容提到了!!! 真神...　

洪總以 Wii 的例子來做說明...
在 Wii 推出之前，我們對於玩遊戲的認知，多數應該停留在「遊戲，那是年輕人的專利」，
當然，以現在來說，那些過去的年輕人已經也慢慢長大成成年人，所以也有許多成年人玩遊戲...
只是，我們刻板的概念都是，遊戲，那是年輕人的玩意兒，
老年人呢? 小朋友呢? 他們，都不玩遊戲的嗎? 不能玩遊戲的嗎?

我們可以想像，在任天堂公司準備開發 Wii 之前，
他們也一定做了相當程度的市調去了解客戶群的需求，
但是這個市調如果只是很表面的去問它的客戶：
「如果我現在要開發一種遊戲，有什麼是要注意的? 有什麼是可以改變的? 」
那麼，它得到的聲音大概會是---解析度要更高、畫面要更 fancy、介面互動性要更強些，
而如果，任天堂也就真的針對這些「功能面」進行加強，
那麼我們可以想像，它推出來的東西應該就是比 PS3 或是 XBOX 功能再更強一些的遊戲，
但是這樣的強，強不了多久，不見得可以強烈引起消費者的購買力!!!

當洪總講到這一段話時，我心裡湧起了深刻的感想...
也就是剛剛提到的 --- 近幾年來，我總覺得即使是客戶，他們也不見得清楚他們要的是什麼?

以我自己的例子來說，任職編輯的幾年來，我也算是拜訪過許多老師，
猶記得我第一次拜訪老師的時候，心態非常的戰戰兢兢，
對於老師的每個想法、每個意見，我都忠實的記錄下來，
「他嫌我們哪裡寫的不好、別家有什麼教具可是我們卻沒有、...」
回到公司，我積極的撰寫拜訪報告，希望盡速把老師的意見反映給主管處理，
所以我還深切的記得，
當我發現我的拜訪報告像是石沉大海一樣沒有回應時，心情更是非常的低落，
覺得公司怎麼這麼不重視客戶的聲音呢???

然而就在我拜訪越來越多的老師後，
我發現，每個老師的聲音都大不相同，甚至，有些聲音更是彼此對立的，
你滿足了他，就牴觸了另一個他。
再者，多數的老師其實也不知道他們要的是什麼，只是用的順就是了，
至於順的原因，很多時候他們也說不上來，或者就像剛剛 Wii 的例子一樣講的很表面，
到底是不是真正的需求，你必須自己做判斷。比如：
你問他為什麼選擇這一本講義，
他可能回答你說：「因為版面清爽、雙欄、重點有填空、...」之類的枝微末節小事，
你再問他為什麼選擇這一本課本，
他可能再回答你說：「因為我們學生程度不好，這本課本適合我們學生的程度」，
但後來你發現，其實從第一志願到中下學校，用的都是這一本課本，
那你還會真的覺得這是叫「適合我們學生程度」嗎?

於是我開始對我聽到的聲音感到存疑，這個意見的可靠度有多少?
直到現在為止，我仍然無法準確判斷...

我們不清楚任天堂公司的市調是怎麼進行的，想必他們有更深入的方法去了解客戶，
應該不是這樣表面性的訪談市調，必然是夠深沉性的分析，
因為，他們發現了客戶的「心理層面」需求...
推出了可以提供了家庭、朋友聚會炒熱氣氛、情感交流的好幫手 --- Wii，
一家人或是三五好友，可以在家裡進行競賽遊戲，
只要手拿著搖桿，Wii 就能感應你的手部動作，邊玩還可以邊運動，將遊戲與運動的訴求結合為一。

這是一個革命性的創新，
在 Wii 還沒出來的時代，我們不知道原來阿公、阿嬤也可以跟孫子一起玩遊戲，
一直以來被認為「長時間玩遊戲是不健康」的概念也被打倒了，
玩 Wii 居然可以兼做運動，甚至可以減肥!!! （大大的吸引女性市場...）
我們可以想像，如果 Wii 不是從客戶端到產品端的創造利益導向，
不是真正以客戶端出發去了解客戶的功能面、心理面需求，這個產品今天可能不會誕生...

雖然很快的，Kinect 的出現大大打擊了 Wii 的市場，因為它連搖桿都不用了，
只不過，嚴格說 Kinect 只是在 Wii 的功能面上做加強，並非革命性的創新...

說到利用市調了解客戶的例子，洪總也順帶說明，
早期做市調常會著重「量」的分析，要有足夠的樣本數來進行分析；
之後轉而注重「質」的分析，可能是面對面與客戶坐下來進行訪談，然後記錄；
但現在，其實大家更重視「客戶行為生活」的分析，
也就是利用一些專家（心理學家、人類學家）長時間對客戶行為進行觀察並分析。

這次洪總舉的例子是麥當勞。
洪總說，麥當勞曾在美國進行過一個「購買奶昔行為」的分析，
他們觀察每天來買奶昔的客人的一天是怎麼進行的，
然後發現，多數的客人都是一早就來買奶昔，
原來是因為美國地大，多數的上班族都是開車上、下班，而在開車時，他們會順便吃早餐，
但是開車時吃早餐有時是件麻煩的事，因為只能用一隻手，這時要是喝一杯奶昔相對來的簡單，
因為它是濃稠狀的液體，可以用一隻手拿著，用吸管吸即可，但又因為它濃稠，所以會有飽足感。
經過這樣的調查發現後，麥當勞回頭調整奶昔的濃稠度，希望做到"恰當"的飽足感...
很有意思吧!!!

接著，洪總以下面這張有趣的照片說明 --- 所謂的價值（value）必須取決於接收者的認定，
比如：飛機對於我們而言的價值是可以帶著我們遨遊天空，到世界各地去旅行；
但對於這些獅子（是獅子吧?）來說，飛機的價值其實只是提供一個遮蔭、乘涼的場所罷了!

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所以隨著接收者的不同，即使是同樣的產品，價值也會不同，
因此我們必須更加了解我們的客群，留意他們的需求，才能創造出客戶需要的價值。

接著，洪總提出了一句西方諺語：
「The customer doesn't want a quarter inch drill;
　 the customer wants a quarter inch hole.」
意思是，客戶需要的不是一把 1/4 吋的鑽頭，而是一個 1/4 吋的孔。

可不是嗎? 我真覺得這句話說得好極了...
客戶是為了要一個 1/4 吋的孔，所以才需要買一把 1/4 吋的鑽頭，
如果，我們可以直接提供給他一個 1/4 吋的孔，他根本不需要買鑽頭...
可是往往我們關注的焦點卻是在---如何做一把馬力更強、外觀更漂亮、用起來更好用的鑽頭...

所以，我們必須隨時問自己：
＊Who is our customer?
＊What is our value proposition to our customer?
＊What is our customer’s quarter inch hole?

到底，客戶那個 1/4 吋的孔在哪?

之後，洪總提到一個有趣的「Challenge Assumptions（挑戰假設）」，
不過他也提到，因為我們當天是兩個小時的課程，所以無法進行這樣的分組討論，
在他曾經帶過這個主題的三天課程中，他們曾讓學員分組進行「Challenge Assumptions」，
主題是，如果你要開一家餐廳、如果你要開一家網咖、...，最重要的八個條件是什麼?
請列出你認為最重要的八個要件，
然後與同組的學員討論，從中選擇出你們認為最最重要的兩個要件，
現在，假若沒了這兩個要件，你該怎麼辦? 你要怎麼經營你的餐廳? 你的網咖?

洪總以開餐廳為例說明，在他的授課經驗中，
多數開餐廳的學員最後選擇出來最重要的條件往往是「要有好吃的食物」與「好廚師」，
可是假設今天我們就是沒有好吃的食物，也沒有好廚師，怎麼辦? 我們該怎麼經營我們的餐廳?

這不是一件不可能的任務喔!
洪總說，國際最大的餐飲業者---麥當勞，就是一個沒有好吃的食物，也沒有好廚師的餐廳，
可是據說到 1985 年底為止，
如果把麥當勞賣出的漢堡一個接一個的排成一列，從地球排到月球，來回可繞七圈呢!!!

究竟，麥當勞的食物不好吃、也沒有好廚師，但為何可以吸引這麼多人前來用食?
就我而言，它提供了一個歡樂的感覺，讓小朋友聽到麥當勞，想到的就是繽紛與笑聲，
所以許許多多的家長帶著孩子到麥當勞用餐，孩子們在遊戲區玩耍，家長們在餐桌上看書、聊天。

所以，似乎沒有什麼是不可能的事，
只要拋下偏見、放下制式的思考，重新學習新思維、新做法，便能化不可能的任務為可能!

在這之後，洪總介紹的是關於組織學習的課程，
主要原因是，「創新」是創業家精神的重要元素，
基本上每一個創業家一定都具備了某種程度的創新能力才能夠創業成功，
只是當組織越來越大，原本的創業家慢慢的往上爬，逐漸遠離了市場，
而下層的基層工作者雖然熟悉市場，但往往聲音卻無法傳達到上層，
於是越大的組織，要談創新越困難，
但組織創新能力卻是一個企業能否長期經營的關鍵因素，
這時，組織學習成了一個重要的課程。

洪總的演說當然是相當精采，只是可能最後這一部分對我來說比較遙遠吧!
我感覺組織學習是身為一個主管很重要的一門課，
如何管理、包容下屬、啟發員工? 如何讓一個組織可以朝著共同的願景邁進?
這當然是很重要的一門課，只是目前基層的我感受相對沒那麼深刻，所以在此就不談嚕...

這真的是一個非常精采的演講，
要不是我當天憋尿憋得非常辛苦，真有股欲罷不能的感覺，
不過實在因為尿太急了，一聽到結束，就往廁所衝去了!!!